产业资本运作之国资效能新范式

何伏 融通资管 投资合伙人

（手搓原创，拒绝AI编写）

国资的未来，不是把钱投出去，而是让每一笔钱都找到它的责任人。

99.3万亿的资产已经证明了规模的力量，淮安的5.35%和邵阳的50.80亿元正在证明另一件事；

决定资产价值的，从来不是投进去的那一天；

而是往后每一天里，有没有人真的在看着它转。

从今天开始，把第一张清单写出来。

1.建清单。把每个在手项目问三句话：谁对它的运营结果负责？哪些事国资不参与？哪些事一旦发生国资有一票？写不出来，权责就是一笔糊涂账。

2.算大账。投资增速减收入增速，算出剪刀差；库容增速减收入增速，算出空转率；权益类工具上限减拟用资金，算出合规余量。别拿“建了多少”当成绩单。

3.定边界。平台层、链主层、要素层分开，牵头方、履约方、链主方分清，牵头方对履约方负连带责任。边界一旦模糊，出了问题就是互相解释。

4.留证据。合规体检、权属登记、履约节点、评估报告、支付凭证，一样不能省。空转的园区从来不是当年就空转的，是三年里每一次“先这样”累积出来的。

5.要兑现。业绩承诺到期就结账，触发清单触发就执行，退出方案提前写好。等到出问题才发现当初没写退出条款，就已经不是风险，是事实了。

国资手里有资产，为什么还常常觉得钱不够用？

厂房在，租金低；

土地在，开发慢；

平台在，转化慢；

基金在，退出难；

企业在，活力弱。

更麻烦的是，资产越管越多，现金流却越转越慢；

审批越管越细，决策却越跑越慢；

补贴越投越多，产业却越做越散。

武汉已经把市属出资企业从31家整合为9家，形成武汉投控、武汉城发、武汉城建、武汉文旅、武汉农业、武汉金控等核心平台，并推进“三资三化”；

截至2025年9月累计盘活资产2061.52亿元，实现收入1110亿元。

但问题没有因此消失：

资产账本有了，运营能力够不够？

平台搭起来了，治理机制硬不硬？

基金投下去了，退出通道通不通？

城市更新动了，长期现金流稳不稳？

如果国资继续只当房东、只当出资人、只当审批者，资产规模再大，也会变成“重资产、低周转、慢回报”。

未来真正的方向，不是把国资管得更死，而是把国资转得更活。

国资从来不是沉重的包袱，只要把运营逻辑从“管钱”转成“做产业”，就能真正成为地方产业升级的压舱石。

过去十年的国资运作，是在摸索中踩过的坑、攒下的经验，现在已经有成熟的路径和案例可供借鉴，与其在低效资产里反复消耗，不如抓住产业升级的窗口；

用市场化的资本逻辑撬动整个产业的生态价值，既能实现资产的长期增值，又能为地方培育可持续增长的新动能，这才是真正的国资的未来。

国资的未来，不取决于它拥有多少资产；

而取决于它能不能把资产变成资本，把资本变成产业，把产业变成现金流。

过去很多国资平台习惯“管人、管事、管企业”。

总部管得多，子公司动得少；

审批链条长，市场响应慢；

资产归属清，运营责任弱。

资产在账上好看，现金流表上难看；

项目立项容易，投后管理难；

招商签约热闹，产业沉淀不足。

未来要转成“管资本”。

总部不再替子公司拍经营细节，而是通过股权、董事会、考核、退出机制来管理；

不再只盯着资产规模，而是盯着ROE、现金回正周期、资产周转率、基金DPI；

不再只靠财政投入；

而是靠REITs、CMBS、ABS、并购重组、引战混改形成循环。

武汉的路线图已经很清楚：

到2030年，市属国有资产总规模力争3万亿元，年营业收入6000亿元，年利润总额190亿元，控股上市公司10家。

这不是单纯扩规模；

而是要从“规模支撑”转向“功能支撑、效益支撑、创新支撑”。

存量资产 × 市场化运营 × 制衡治理 × 资本工具 × 产业场景 = 可持续现金流。

其中，制衡治理不能缺。

没有民资战投、专业董事、市场化激励，混改容易停在“混股权”；没有REITs、ABS、并购退出，基金容易停在“投出去”；

没有链主企业和真实订单，园区容易停在“收租金”。

国资的未来不在于规模有多大，而在于功能有多强。

从“资本经营者”到“产业整合者”的转型，核心是三个转变：

1.从“管理”到“治理”：通过制衡的股权结构和市场化的治理机制，真正解决“所有者缺位”问题。

2.从“投资”到“赋能”：通过产业资源导入、生态构建、场景开放，实现“投资一个、带动一串”的乘数效应。

3.从“短期”到“长期”：践行“长期资本、耐心资本、战略资本”理念，支持企业跨越发展周期。

国资的未来，亦是中国经济的未来。

在百年变局加速演进的今天，国资唯有以更开放的心态、更市场化的手段、更专业的运作，才能真正成为现代化产业体系建设的“国家队”和“主力军”。

这不是一条容易的路，但却是唯一正确的路。

国资改革的成败，不仅关乎国企自身的命运，更关乎中国经济能否真正实现高质量发展。

未来已来，唯变不变。

国资的明天，取决于我们今天的选择与行动。

1.把国资总部从“管理公司”改成“资本公司”。

压层级、减法人、治亏损，总部管方向、管资本、管风险，子公司管经营、管客户、管利润。

对长期不分红、持续亏损、非持续经营且无战略价值的参股股权，原则上应退尽退。

2.把存量资产从“静态台账”改成“动态资产池”。

土地、楼宇、厂房、停车场、仓储、场馆统一入池，能自营的自营，能出租的提效，能证券化的推进REITs、CMBS、ABS，能作价入股的引入产业方。

武汉已上线安居链国资盘活专区，把商铺、写字楼、产业园、土地等资产集中展示、智能匹配，就是为了解决“资产不知道、客户找不到、交易跑不动”的问题。

3.把园区从“房东”改成“产业合伙人”。

园区收入不能只靠租金，要形成“租金+股权+服务+资产增值”。

招商不拼补贴，拼场景、拼订单、拼中试平台、拼供应链。

管委会负责公共治理，平台公司负责资产运营，产业基金负责股权投资，链主企业负责带动生态。

4.把混改从“引资”改成“引治理”。

引入民资战投，不是简单凑股比，而是让有盈利动机、有产业资源、能承担责任的股东进入董事会，形成制衡结构；

经理层任期制、契约化、市场化选聘必须落地；

员工激励、跟投机制、超额利润分享要和长期价值绑定。

5.把城市更新从“拆建工程”改成“产业工程”。

不是一拆了之，而是“留改添”并举；

不是先建楼再找产业，而是先定产业、定客户、定现金流，再倒推空间改造；

不是财政无限兜底，而是通过REITs、资产证券化、PPP机制优化实现资金闭环。

产业资本运作从来不是什么高大上的概念，就是一本明明白白的经济账：

不用盲目追热点，适合本地产业基础的赛道，才是好赛道；

不用政府砸钱扛债务，把闲置资产用起来，把链主的活力放出来，把资本的杠杆用好，就能干成；

不用搞虚的政绩工程，集群效应起来了，企业有利润，政府有税收，老百姓有就业，才是真的发展。

2026年是新质生产力落地的元年，国家的施工图已经画好了；

你是继续走“盖园区、给补贴、凑企业”的老路；

还是走“选链主、搭股权、做生态”的新路，结果天差地别。

毕竟，产业发展不看谁喊的口号响，看谁最后能拿到实实在在的增长。

案例

例一：武汉投控——从“管资产”到“管资本”的市属平台样本

武汉投控由原武汉国资经营公司、武汉商贸国资控股集团、武汉产业投资发展集团重组整合而来，定位就是国有资本投资运营平台，承担实体产业、资本运营、基金投资、人才服务等职能。

它没有停留在“持股不动”，而是推动存量企业转型。

武锅能源原本面临传统电站锅炉市场萎缩，投控集团推动其转向碱回收锅炉、氢能装备等细分赛道，碱回收锅炉国内市场占有率超过80%，并围绕固体氧化物能源装备、储氢加氢设施加快产业化。

同时，集团压减法人层级、清理低效股权、规范产权交易，推动城市更新、数据资产盘活、资产证券化等资本运作动作落地。

这条路径说明：市属国资平台要真正成为“N家淡马锡”中的城市型资本运营公司，总部必须缩小行政化管理半径，把经营决策权还给子公司，把考核重点放到现金流、ROE和产业带动上。

例二：武汉经开区人工智能科技园——从PPP兜底到机制换效益

沌阳民营科技工业园一区始建于1992年，曾聚集70余家低端小微企业，厂房闲置、产业低效。

2018年，武汉经开区引入中国一冶集团整体接手，17万平方米老旧工业园改造为23万平方米现代科技产业园。

但园区扩容后，基础设施、人才公寓、公共配套等支出上升，财政可行性缺口补助压力加大。

继续兜底不可持续，简单压减又会影响运营。

2025年起，武汉经开区把资产盘活成效、市场化运营业绩与补助挂钩，双方摊开近三年运营数据，逐项优化投资回报率、融资利率和还款计划。

从2026年起，政府年度最高支出降幅超过60%。园区引进东软睿驰、武汉神动等130家企业，2025年营收达20亿元。

运营方开始主动升级停车系统、盘活广告位、提升人才公寓服务；

政府则把节省资金投向学校、社区医院、养老设施等民生领域。

存量PPP不是原罪，机制设计才是关键。

把“固定补助”改成“绩效挂钩”，把“建设导向”改成“运营导向”，财政压力能降下来，社会资本动力能提上去。

例三：光谷马应龙产业园区——从低效厂区到专业运营园区

马应龙产业园区更新前空间粗放、产业能级偏低、配套薄弱。

更新后，园区通过土地转让、容积率优化、规划调整等政策工具，向存量要空间、向空中要效益；

产权仍由马应龙持有，但委托专业机构全链条运营，导入数字经济、AI互联网科技、电商直播等业态。

结果不是简单换招牌：园区入驻率达到90%，年产值达到35亿元。

更重要的是，它形成了“产权持有+专业运营+产业培育”的可持续模式。

企业不卖资产，也能盘活资产；

国资不直接经营，也能通过专业化运营提升收益；

园区不靠单一租金，也能通过产业服务获得增长。

城市更新不一定都要大拆大建。

对产权清晰、主体明确的存量园区，专业运营比重资产投入更轻，产业导入比物理改造更关键，长期现金流比一次性出让更可持续。

国资的未来不是继续堆大规模守着账面资产不动，是完成从管企业到管资本的范式革命，让所有权和经营权真正分离，让分散的资产集中起来，让僵化的机制活起来，让沉睡的资本转起来，用耐心资本逆周期布局补链强链，循环退出滚动增值，最终实现国有资产保值增值和区域产业升级的双向奔赴。

你现在翻开自己的资产负债表，数一数有多少回报率不到2%的低效资产，把它们盘活，把机制理顺，把资本循环建起来，不用新增太多投入，几年之后国资的收益就能翻几倍，区域产业也能长出全新的增长极。

国资的未来；

不在资产规模里，而在资本效率里；

不在审批权力里，而在治理能力里；

不在补贴强度里，而在现金流质量里。

武汉已经具备平台基础、资产基础、政策基础和场景基础。

下一步要做的，是把“管资产”真正转成“管资本”，把“收租金”转成“做生态”，把“投基金”转成“能退出”，把“搞更新”转成“育产业”。

判断一个国资平台有没有未来，就看四个数：

资产周转率有没有提升，ROE有没有改善，经营性现金流有没有回正，基金和资产证券化能不能形成退出闭环。

存量资产盘活 + 制衡治理 + 专业运营 + 产业基金 + 证券化退出 = 国资长期价值。

国资的未来，不在规模排行榜上，在三个动作里：股东责任实化，交易结构软化，考核尺子硬化。花别人的钱不心疼，是人性。

但制度设计可以让花别人的钱的人，像花自己的钱一样算账。

SPV、制衡董事会、产业链卡位考核，全是工具。

工具不复杂，复杂的是用工具的勇气。

控股权可以流动，层级可以打破，唯一不能让步的底线是：

每一分国有资本的移动，必须让产业链上至少一个关键环节变得更难被替代。

做不到这一点，整合就是搬家。

做到了，才叫产业资本运作。

你所在的那个链条上，国资手里的那张牌，是别人换不掉的吗？

国资不是要退出产业，而是要更懂产业；

不是要控制一切，而是要激活一切；

不是只算资产账，而是要算现金流账、产业账、治理账。

能把这三本账算清楚，国资的未来就不是包袱；

而是城市产业升级最稳的底座。

--------何伏，CFP，CFA，CMC，CISHRM，金融学博士，管理科学与工程博士，哲学博士后。资深投资人，基金管理人，资本策划金融家。